Colaborarea este o alternativă puternică la mecanismele convenționale de realizare a schimbării, cum ar fi coalițiile, grupurile de lucru și comisiile. Grupurile și organizațiile tradiționale tind să fie structurate pe verticală. Deciziile sunt luate la vârf, iar oamenii își derivă influența și autoritatea din pozițiile lor în cadrul ierarhiei. Acest lucru este valabil mai ales în organizațiile profesionale unde conducerea este centralizată, misiunea muncii este condusă de obiective, procesele sunt ghidate de proceduri și statute, iar comunicarea internă este limitată în mare parte la departamente, grupuri de lucru și comitete.
Grupurile de colaborare, prin contrast, sunt structurate pe orizontală. Conducerea, în măsura în care există, este distribuită pe scară largă. Titlurile de funcții și afilierile profesionale se estompează în fundal, iar oamenii își derivă influența din faptul că sunt atenți, din faptul că sunt bine conectați în comunitate și din faptul că sunt implicați într-o multitudine de proiecte. Apartenența se întinde de obicei pe silozuri și diviziuni în comunitate, procesele sunt ghidate de norme de încredere și reciprocitate, iar comunicarea este mai personală, mai conversațională, mai exploratorie decât în contexte formale.
Din acest motiv, eforturile de colaborare tind să fie structurate flexibil, extrem de adaptive și inerent creative. Prin crearea de spații în care se formează conexiuni, ideile sunt fertilizate încrucișat și se dezvoltă cunoștințe colective, echipele colaborative generează oportunități bogate pentru inovație. Atunci când oamenii potriviți sunt reuniți în moduri constructive și cu informațiile adecvate, aceștia sunt capabili să creeze viziuni puternice și strategii robuste pentru schimbare.
Deși colaborarea se bucură de multă atenție astăzi, în special în domeniile teoriei managementului și studiilor de leadership, există relativ puține cercetări substanțiale pe această temă. Există, totuși, un volum tot mai mare de literatură care îi susține beneficiile. În aceasta analiza, vom trece în revistă câteva dintre principalele surse pentru a înțelege mai bine: Ce este colaborarea? Cum diferă aceasta de alte modele de cooperare? Care sunt premisele și dinamica unei colaborări eficiente? Ce face un lider colaborativ eficient? Care sunt unele dintre principalele pericole și obstacole în calea unei colaborări de succes? Și cum construim comunități mai colaborative?
CE ESTE COLABORAREA?
Așa cum sugerează rădăcinile sale latine com și laborare, colaborarea redusă la cea mai simplă definiție înseamnă „a lucra împreună”. Căutarea unei definiții mai cuprinzătoare duce la o multitudine de posibilități, fiecare având ceva de oferit și niciuna nefiind complet satisfăcătoare în sine. Acestea variază de la cele academice („un proces de luare a deciziilor în comun între părțile interesate cheie dintr-un domeniu problematic cu privire la viitorul acelui domeniu”) până la cele ezoterice („un proces interactiv având un scop transmutațional comun”).
Una dintre cele mai durabile și mai citate definiții provine de la Barbarei Gray, care descrie colaborarea ca fiind „un proces prin care părțile care văd diferite aspecte ale unei probleme își pot explora constructiv diferențele și pot căuta soluții care depășesc propria lor viziune limitată asupra a ceea ce este posibil”.
Alti autori definesc procesul ca fiind o relație reciproc avantajoasă între două sau mai multe părți care lucrează spre obiective comune prin împărtășirea responsabilității, autorității și asumării răspunderii pentru obținerea rezultatelor.
Colaborarea atrage oameni din întreg spectrul uman nu pentru că oferă totul tuturor – așa cum pare să sugereze o parte din literatura de advocacy pe această temă – ci pentru că se ocupă de un proces, spre deosebire de un program, o agendă sau un rezultat. Colaborarea necesită să ne uităm nu doar la rezultatele eforturilor noastre, oricare ar fi acestea, ci și la procesul prin care ajungem la aceste rezultate.
Colaborarea poate fi utilizată pentru a rezolva o dispută de vecinătate sau de mediu. Ar putea fi o rampă de lansare pentru dezvoltarea economică într-o comunitate sau regiune. Sau ar putea fi utilizată pentru a promova o mai mare participare și implicare civică. În general, procesul funcționează cel mai bine atunci când:
- Problemele sunt prost definite sau oamenii nu sunt de acord cu privire la modul în care sunt definite problemele;
- Diferite grupuri sau organizații cu un interes direct depind unele de altele într-un fel sau altul.
- Cei cu un interes într-o problemă nu au fost încă identificați sau organizați;
- Unele părți interesate au mai multă putere sau resurse decât altele;
- Cei cu un interes direct au niveluri diferite de expertiză și acces la informații despre problemă.
- Problemele sunt adesea caracterizate de complexitate tehnică și incertitudine științifică;
- Perspectivele diferite asupra problemelor duc la conflicte sau dezacorduri între părțile interesate;
- Eforturile incrementale sau unilaterale de a aborda problema au fost ineficiente;
- Procesele existente pentru abordarea problemelor s-au dovedit a fi nereușite.
Demersurile de colaborare iau multe forme. Câteva varietăți comune includ: parteneriatele public-private (uneori denumite parteneriate sociale) – alianțe ad-hoc între organizații altfel independente, care acoperă atât sectorul public, cât și cel privat; comisiile deliberative, în care cetățenii și liderii comunității analizează tendințele, dezvoltă scenarii alternative pentru viitor și stabilesc recomandări și obiective pentru comunitate; colaborări inter-agenții care vizează îmbunătățirea serviciilor sociale pentru copii, familii și alți membri ai unei comunități; rețele online concepute pentru a conecta diverse instituții civice, educaționale, de afaceri și guvernamentale dintr-o comunitate sau regiune; rețele și coaliții – alianțe slab structurate între grupuri, organizații și cetățeni care împărtășesc un angajament față de o anumită problemă sau loc; și colaborări regionale în care administrațiile locale lucrează împreună pentru a promova dezvoltarea economică și furnizarea de servicii.
COLABORARE VERSUS. ALTE MODELE DE COOPERARE
Parteneriatele de colaborare pot fi grupate în linii mari în două categorii: cele care vizează rezolvarea conflictelor și cele concepute pentru a dezvolta și promova o viziune comună pentru viitor. În ambele cazuri, procesul vizează definirea atentă și, dacă este necesar, redefinirea problemelor implicate înainte de a trece la abordari.
Colaborarea se concentrează pe identificarea unui scop comun și pe elaborarea unor decizii comune. Acest lucru o distinge de alte forme de cooperare care pot implica interese comune, dar nu se bazează pe un obiectiv sau o viziune articulată colectiv, una care reflectă o înțelegere a propriilor noastre interese, a intereselor altora și a modului în care cele două diverg și converg.
Există asemănări evidente între cooperare și colaborare, dar prima implică interese prestabilite, în timp ce cea de-a doua implică obiective definite colectiv. De exemplu, in asistenata sociala, unde nevoia și intenția sunt de a schimba fundamental modul în care serviciile sunt proiectate și furnizate este necesară o strategie de colaborare. Cooperarea, în schimb, implică doar coordonarea serviciilor existente.
A lucra împreună pentru obiective comune nu este o idee nouă. Literatura de specialitate este plină de exemple despre cum organizațiile comunitare – grupuri religioase, sindicate, grupuri non-profit, întreprinderi mici, alianțe civice – formează cooperative, grupuri de interese comunitare, grupuri operative de cartier și coaliții politice. Dar aceste eforturi sunt rareori colaborative în sens strict. Scopul este de a uni forțele pentru a promova o cauză, ceea ce este diferit de colaborarea pentru a aborda o problemă colectivă sau a dezvolta o viziune comună pentru viitor.
CERIZELE PREALABILE PENTRU COLABORARE
Pentru ca o colaborare să fie eficientă, aceasta trebuie să fie democratică și incluzivă. Ierarhiile de orice fel împiedică luarea unor decizii solide, la fel cum excluderea unor persoane sau grupuri cu un interes în această problemă poate deraia procesul. De asemenea, necesită implicarea unei game largi de lideri comunitari, cum ar fi primari, membri ai consiliului local, directori ai organizațiilor non-profit și membri ai consiliului școlar local.
Într-o serie de studii de caz privind colaborări de success, fiecare dintre acestea a implicat mulți participanți din mai multe sectoare – de exemplu, guvern, afaceri și grupuri comunitare – spre deosebire de puțini participanți predominant dintr-un singur sector. Nivelul de participare necesar, însă, este parțial o funcție a tipului de colaborare urmărit. În mod evident, unele forme de colaborare – cum ar fi parteneriatele interinstituționale – necesită doar includerea părților interesate relevante.
Colaborarea poate fi semnificativă doar dacă părțile implicate sunt interdependente într-un fel sau altul si toti cei care participa constientizeaza si accepta aceasta interdependenta. Colaborarea stabilește un schimb de idei între părțile interesate, menit să producă soluții pe care nici una dintre parti sau participanti lucrând independent nu le-ar putea realiza. În acest fel, toate depind una de cealaltă pentru a produce soluții reciproc avantajoase.
Câteva întrebări pe care trebuie puse puneți înainte de angajarea într-o acțiune de colaborare includ:
- Care sunt relațiile structurale dintre părți și posibilele raporturi de putere inerente acordului de colaborare?
- Există o înțelegere clară între toate părțile a obiectivelor propria si ale celorlalți participanți?
- Ce formă de coordonare este necesară pentru a facilita procesul?
- Are proiectul o formă de structură integratoare, cum ar fi o secțiune transversală de lidership, pentru a facilita și coordona luarea deciziilor și implementarea?
- Va fi proiectul mai eficient cu un mediator terț neutru?
- Are proiectul suficient timp, resurse și sprijin din partea participantilor?
DINAMICA COLABORĂRII
Procesul de colaborare este rareori simplu și direct. De obicei, procesul trece prin mai multe faze distincte, dintre care unele pot fi consumatoare de timp și pline de provocări. În general, procesul începe cu o analiză a situației și o diagnosticare a problemelor cheie implicate. Se trece la o definire a misiunii fundamentale sau a rezultatului dorit. Participanții articulează apoi o viziune comună și elaborează un plan și un calendar pentru atingerea obiectivelor lor. În majoritatea cazurilor, procesul se încheie cu o evaluare a rezultatelor și o analiză a lecțiilor învățate.
Prima fază, de stabilire a problemelor, este adesea cea mai dificilă. Cel puțin câteva aspecte trebuie abordate în această etapă:
- părțile trebuie să ajungă la o definiție comună a problemei, inclusiv modul în care aceasta se raportează la interdependența diferitelor părți interesate;
- părțile trebuie să își asume angajamentul de a colabora;
- trebuie identificate alte părți interesate a căror implicare poate fi necesară pentru succesul demersului;
- trebuie să recunoască și să accepte legitimitatea celorlalți participanți;
- părțile trebuie să decidă ce tip de convocator sau lider poate reuni părțile;
- părțile trebuie să stabilească ce resurse sunt necesare pentru ca colaborarea să continue.
În timpul celei de-a doua faze, părțile identifică interesele care le-au adus la masă, determină cum diferă acestea de interesele celorlalți, stabilesc direcții și stabilesc obiective commune. Aceasta faza este o modalitate de stabilire a direcției. Aceasta se caracterizează prin câteva etape esentiale:
- stabilirea regulilor de bază;
- stabilirea agendei;
- organizarea subgrupurilor, în special dacă numărul de probleme care urmează a fi discutate este mare sau numărul de părți interesate depășește aproximativ o duzină de persoane;
- efectuarea unei căutări comune de informații pentru a stabili și a lua în considerare faptele esențiale ale problemei implicate;
- explorarea avantajelor și dezavantajelor diferitelor alternative;
- ajungerea la un acord și stabilirea unui curs de acțiune.
Etapa finală a procesului de colaborare este faza de implementare, în timpul căreia
- grupurile sau organizațiile participante interacționează cu comunitatea lor;
- părțile obțin sprijinul celor care vor fi însărcinați cu implementarea activitatii;
- se stabilesc structuri pentru implementare;
- acordul este monitorizat și se asigură respectarea acestuia.
Evident, inițiativele de colaborare variază foarte mult și nu toate pot sau doresc să urmeze acest cadru general. Mult va depinde de natura demersului, de numărul de persoane sau părți implicate, de intervalul de timp și de resursele disponibile.
CONDUCERE COLABORATIVĂ
Interesul crescând pentru colaborare poate fi văzut ca parte a unei tranziții dificile de la structurile de autoritate de sus în jos către o nouă modalitate de coordonare a activităților și de luare a deciziilor. În cel mai bun caz, liderii colaborativi își asumă rolul de facilitator al discuțiilor, mai degrabă decât de factor de decizie. Ei pun deoparte orice autoritate, expertiză, poziție sau influență pe care o pot avea în lumea exterioară pentru a promova deschiderea, dialogul și deliberarea în cadrul grupului. Liderul colaborativ este cel al cărui scop principal este de a convoca, energiza, facilita și susține procesul în timp.
Această formă de conducere a fost definită în mod variat ca leadership transformative sau facilitator, un proces în care una sau mai multe persoane interacționează una cu cealaltă în așa fel încât liderii și adepții se ridică reciproc la niveluri mai înalte de motivație și moralitate. Cheia acestui tip de leadership este descoperirea unui scop comun și a interacțiunii dintre motive și valori. Liderii colaborativi pun accent pe comunicarea empatică în loc să-și vadă interesele în conflict cu cele ale altora și folosesc sinergismul pentru a face ca întregul să fie mai mare decât suma părților.
Mai mulți teoreticieni subliniază că unul dintre motivele pentru care colaborarea funcționează atât de bine este acela că împuternicește participanții și creează un sentiment de apartenență și „aprobare” în cadrul grupului. Atunci când se iau decizii, acestea sunt rezultatul propriilor eforturi ale grupului. Procesul poate fi dificil și consumator de timp, dar obține un sprijin mai solid și mai durabil decât deciziile luate de o singură persoană sau de câțiva aleși.
Liderii colaborativi înțeleg acest lucru intuitiv. Ei duc procesul mai departe prin împărtășirea de viziuni inspiratoare, concentrându-se pe rezultate, consolidând relațiile, fiind deschiși și incluzivi, scoțând la iveală ce e mai bun în ceilalți și celebrând realizările. Leadershipul colaborativ nu este un set specific de activități. Înseamnă să joace orice rol este necesar pentru a aduce o schimbare reală și un impact de durată în comunitate. Înseamnă să fii un catalizator și să canalizezi energiile oamenilor către un obiectiv comun.
LIMITĂRILE COLABORĂRII
În ciuda tuturor beneficiilor sale, colaborarea nu este întotdeauna cea mai bună cale de acțiune. Procesul este plin de pericole și limitări inerente. Este notoriu consumatoare de timp și nu este potrivită pentru probleme care necesită acțiuni rapide și decisive, de exemplu. Inegalitățile de putere dintre părți adesea împiedică procesul. Normele de consens și luare a deciziilor în comun impun uneori ca binele comun să aibă prioritate față de interesele câtorva. Se poate destrăma în grupuri prea mari. Iar procesul este lipsit de sens atunci când participanții nu au puterea de a implementa deciziile finale.
Literatura este plină de exemple de colaborări prost executate care nu au reușit să producă rezultate substanțiale, au rămas fără finanțare, nu au reușit să obțină suficient interes sau sprijin din partea conducerii comunității sau au fost blocate din cauza unor diferențe ireconciliabile dintre părțile interesate. Multe eforturi bine intenționate de a implica publicul în deciziile guvernamentale, de exemplu, sunt exerciții de frustrare și adesea exacerbează situația în loc să o îmbunătățească, deoarece se neglijează o atenție deosebită acordată procesului de gestionare a diferențelor.
Printre circumstanțele în care este cel mai bine să nu se colaboreze se numără:
- când o parte are puterea de necontestat de a influența rezultatul final;
- când conflictul este înrădăcinat în diferențe ideologice profunde;
- când puterea este distribuită inegal;
- când sunt implicate probleme legale sau se caută precedente legale;
- când nu se poate găsi un convocator legitim.
Dar atunci când grupurile sunt conștiente de limitele procesului și sunt capabile să le depășească, pot face lucruri mărețe.
PROMISIUNEA COLABORĂRII
Conștient sau nu, mulți dintre noi subscriem la teorii demodate ale schimbării, transmise din teoria tradițională a leadershipului. Credem că influența apare ca rezultat direct al forței exercitate de o persoană la alta. Ne implicăm în procese complexe de planificare în speranța de a produce rezultate previzibile. Și căutăm continuu metode mai bune de a percepe și măsura lumea în mod obiectiv.
Această abordare se reflectă în abordarea predominantă a schimbării: organizarea de comitete și grupuri de lucru, crearea de noi programe, stabilirea de reglementări mai stricte sau o supraveghere sporită și, poate mai ales, angajarea sau alegerea unor lideri „mai buni”. Dar realitățile vieții publice de astăzi sunt dinamice și complexe și nu se mai pretează la soluții mecanice. Acestea necesită abordări riguros multidimensionale, participative, iterative, flexibile și deschise. Mulți practicieni au găsit drumul către colaborare doar după ani de frustrare față de abordările convenționale de rezolvare a problemelor și un sentiment chinuitor că trebuie să existe o cale. Aceștia au subliniat că mecanismele tradiționale de producere a schimbării sunt adesea exasperante, consumatoare de timp și ineficiente.
Într-o perioadă de frustrare răspândită față de politica obișnuită, colaborarea reprezintă o cale mai promițătoare de urmat. Ceea ce i-a determinat pe atât de mulți oameni să se ocupe de această muncă dificilă de colaborare a fost percepția larg răspândită că, în prea multe cazuri, cadrul de guvernare existent se dovedește incapabil să își facă treaba. Pe scurt, problemele pe care oamenii se așteptau să le rezolve autoritațile nu erau rezolvate.
Construirea unor comunități colaborative înseamnă găsirea unor modalități noi și mai bune de a lucra împreună. Trebuie să creăm spații în care oamenii să se poată găsi, să împărtășească idei și să descopere puncte comune. Avem nevoie de contexte în care oamenii să poată primi sprijin și să fie recunoscuți ca actori publici. Și avem nevoie de contexte în care oamenii să poată începe să-și imagineze și să acționeze dintr-un nou sentiment de posibilitate.