Oamenii comunităţii sau comunitatea oamenilor – ONG-uri intreprinderi sociale

1.1 Introducere

Acest capitol începe prin definirea diferite tipuri de oameni care pot face să crească forța de muncă a unei comunități sau organizație voluntară. Este de dorit că oamenii care lucrează pentru o astfel de organizație sa fie pasionati de cauza lor, dar se evidențiază că pasiunea singură nu este suficientă. Ea subliniază faptul că toți lucrează pentru o organizaţie care are anumite drepturi, dar are, de asemenea si responsabilități în crearea unui loc de muncă care funcționează cu adevărat în termeni de promovare a obiectivelor organizației respective.

Îndrumarul pentru crearea unor locuri de muncă sigure si diverse completează acest capitol.

1.2 Forța de muncă

Organizațiile din comunitate și sectorul de voluntariat, chiar și mici grupuri, pot fi foarte complexe în termeni de resursele umane pe care le au la dispoziție. Muncitorii pot fi neplătiti sau plătiti, temporari sau permanenti, lucru cu normă redusa sau cu normă întreagă, „aparțin” sau nu organizației, sau pot fi plasati de o altă agenție. Cu cât sunt mai mulți oameni într-o organizație si cu cat există mai multe tipuri de muncitori, cu atat devin mai importante rolurile clar definite, limitele și canalele de comunicare. Fiecare muncitor ar trebui privit ca parte integrantă, un membru al unei echipe care lucrează împreună pentru a atinge un scop comun.

Este întotdeauna util să întocmiti o organigramă care conturează structuri, ierarhii și linii de comunicare între indivizi diferiți și/sau departamentele din organizația dvs.

Dacă vă străduiți să finalizați o organigrama, este probabil ca acolo nu este suficientă claritate cu privire la aceste chestiuni în organizația dvs.

1.2.1 Personalul angajat

Sectorul nonprofit este un angajator semnificativ, deși cercetările arată că aproximativ jumătate din organizaţiile din sector, au cinci sau mai puțini angajați cu normă întreagă. Cu toate acestea, chiar dacă au doar un singur angajat cu jumătate de normă, sunt supuși acelorași legi ale muncii care guvernează companiile mari. Rețineți că nu se poate pur și simplu sa angajezi pe cineva. În primul rând, este necesară înregistrarea ca angajator și trebuie luate în considerare toate obligațiile legale care vin cu a fi angajator, folosind suporturi de genul Resurselor Umane .

1.2.2 Stagiari și muncitori sprijiniți

Această categorie de muncitori include stagiari, practica studenților, personal comunitar angajat, persoane fizice cu dizabilități la angajare in scheme de sprijin, etc. Lucrătorii pot fi neplătiți sau plătiti, în funcție de statutul lor. Dacă sunt neplătiti, trebuie sa se reflecte foarte clar în toate relaţiile cu ei că nu sunt angajati. Dacă sunt plătiți, ei sunt supusi dreptului muncii la fel ca orice alt lucrător plătit, deși programele la care participă pot avea cerinte administrative suplimentare, care trebuie să fie și ele împlinite. În aceste cazuri, este foarte important să se stabilească cine este efectiv angajatorul ; este organizaţia unde lucrează sau este trimis de o agenţie?

Dacă ambele parti sunt implicate este vital să existe documentație scrisă care definește diferitele roluri. Aceasta este valabil și pentru persoanele care sunt sprijinite de către organizație.

1.2.3 Voluntari

Voluntarii sunt oameni care, din vointa lor proprie isi dedica timp și energie pentru o anumită cauză. Voluntarii nu sunt niciodată plătiți, deși ei pot fi rambursati pentru orice cheltuiala din buzunarul lor, cheltuieli pe care le suportă în timpul activitătilor de voluntariat. Un factor comun foarte variat în peisajul ONG, sectorul comunitar și de voluntariat este că fiecare organizație din cadrul acesteia implică voluntari într-o măsură mai mare sau mai mică.

La un capăt al spectrului există numeroasele grupuri compuse numai din voluntari. Pe de altă parte, există organizații ai căror singuri voluntari sunt cei din corpul de conducere (care nu se pot numi nici măcar voluntari).

Majoritatea celorlalte organizații implică o combinație de personal și voluntari plătiți. Deşi multe dintre principiile care stau la baza se aplică bunele practici în domeniul resurselor umane atât personalului voluntar, cât și personalului plătit, relația de voluntariat este mai puțin formală decât relaţia dintre angajator și angajat și nu este reglementata de legislatia muncii.

1.2.4 Contractori externi

Dacă organizațiile nu au timp sau abilități pentru a face anumite munci interne, sunt susceptibile de a implica contractori terți. Exemplele includ formatori, consultanți, designeri, contabili, meseriasi,etc. Este vital ca sistemele să fie deja implementate pentru a se asigura că sunt contractate corecte și că orice lucrare pe care o fac este finalizata la un standard ridicat și într-un mod care se potrivește organizației. Deși antreprenorii sunt plătiți, nu sunt angajati de catre organizație, care nu are responsabilități legale față de ei ca un angajator. Dacă un contractant extern face o muncă pentru o organizație, este posibil sa se interpreteze prin lege ca fiind angajat, cu toate obligațiile legale care merg mână in mână cu asta.

1.3 Pasiunea nu este suficientă

Organizațiile din comunitate si din sectorul de voluntariat sunt fondate din pasiune și au nevoie de oameni pasionați pentru a prospera. Cu toate acestea, pasiunea singură nu este suficientă. Este a spus adesea că oamenii sunt cel mai important atu al organizației, dar acest lucru este valabil doar dacă sunt oamenii potriviti care îndeplinesc sarcinile potrivite. Este vital ca oamenii să fie recrutați, instruiți și tratați bine, astfel încât să funcționeze eficient și vor rămâne cu acea organizatie cât mai mult timp posibil. Acest lucru nu se întâmplă pur și simplu din intamplare.

Investirea în resurse umane este esențiala și a fi un bun angajator (în sensul cel mai larg al cuvântului) este costisitoare, atât ca timp, cât și ca bani.

Cu toate acestea, alternativa (a fi un angajator sarac ) duce inevitabil la probleme care suportă costuri mult mai mari în termeni de fluctuație mare a personalului, performanță slabă, nivel ridicat de absenteism, dispute și așa mai departe, asta la rândul său afectează serviciile pe care organizația incearca sa le ofere și, în cele din urmă, obiectivele pe care dorește să le atingă.

1.4 Responsabilități

Angajatorii și angajații (sau manageri şi voluntari), fiecare au drepturi, dar și responsabilități reciproce.

Când aceste drepturi şi responsabilitățile sunt dezechilibrate, este probabil să apară probleme.

Nu se poate gestiona bine forța de muncă cu excepția cazului în care activitatea organizației ca întreg este bine gestionata. Corpul de guvernare (consiliu, comitet de conducere,etc) are un rol esențial de jucat in salvgardarea valorilor de organizare, oferind claritate direcție, asigurarea răspunderii, legătura cu organele externe și lucrul ca o echipă, precum și să se asigure că organizația are oameni eficienti ca si resurse. Organul de conducere este angajator legal al personalului salariat si astfel, are o datoria fata de ingrijirea lor. În calitate de angajator, organizatia poate fi ținută responsabila pentru acțiunile angajatilor lor. Este esențial, așadar, că fiecare organizație sa aiba politici în vigoare și proceduri care au fost bine gândite, care respectă legea si care sunt comunicate in mod continuu pentru intregul personal. Responsabilitățile zilnice ale managementul de linie va varia în fiecare organizație și poate include:

• Corpul de conducere în ansamblu (sau președintele acestuia)

• Un subcomitet de personal sau similar (sau președintele acestuia)

• Un subcomitet care se ocupă de un aspect particular al muncii organizației (sau presedintele acestuia)

• Cel mai înalt membru al personalului

• Un director de departament sau de secție.

Fiecare angajat ar trebui să știe pentru cine este responsabil și ce înseamnă asta în practică. Deşi toată lumea este, în cele din urmă, răspunzătoare in ansamblu, ,este infinit mai bine dacă fiecare persoană are un individ căruia îi este direct răspunzător.

Încercați să răspundeți la aceste întrebări pentru fiecare persoană care se angajează să lucreze pentru organizația dvs. („nimeni” sau „toată lumea” nu sunt acceptate ca raspuns):

–              Dacă vor să facă ceva nou sau vor sa faca o schimbare semnificativă în modul în care se lucrează, cu cine ar trebui să cadă de acord asupra schimbarii ?

–              Dacă munca lor este inadecvată sau inacceptabila, cu cine ar vorbi ei despre asta ?

1.5 Organizatia diversa

1.5.1 Beneficiile diversităţii

În organizațiile eficiente, este un sentiment comun de unitate; de angajament față de valorile si obiectivele comune. Cu toate acestea, există și o impartire ( o acceptare ) a sensului diversităţii,  care in toate manifestarile sale este activ binevenita. Oameni diferiți contribuie cu abilități diferite, experiențe de viață, puncte de vedere și modalități de lucru la intr-o organizatie. Ar trebui sa se lupte pentru a avea diversitate organizațională si ar trebui sărbătorite, pentru ca poate:

• Lărgi fondul de potențial de solicitanți pentru roluri plătite și neplătite

• Oferi organizației noi abilități și idei

• Permite forței de muncă sa reflecte cu acurateţe populatia generala

• Creste moralul

• Îmbunătățiți imaginea publică și, prin urmare face organizația mai mult atractiva pentru susținători/finanțatori

• Stimula creșterea organizatiei și a eficacitatii ei

• Ajută organizația să se conformeze cu legislatia.

1.5.2 Egalitatea de sanse și nediscriminarea

Legea interzice discriminarea pe motive de:

1. Gen

2. Starea civilă

3. Statutul familial

4. Orientare sexuală

5. Religie

6. Vârsta

7. Invaliditate

8. Rasa

9. Etnie

Angajații sunt protejați de discriminare directă și indirectă pe oricare dintre motive. Discriminarea directa este acolo unde cineva este tratat mai puțin favorabil din unul sau mai multe motive. Discriminare indirectă este cand un angajat este supus la o cerință care are un impact mai puternic asupra membrilor grupurilor protejate.

Există asigurare de raspundere civila a angajatului? Aceasta nu este obligatorie, dar este recomandata.

Sub incidenta legislației , un angajator are o datoria de a se asigura că:

• Nu există discriminare când se face publicitatea oportunităților de angajare

• Există salariu egal pentru o muncă similară

• Angajații sunt protejați de hărțuire și hărțuire sexuală

• Se face o acomodare rezonabilă pentru angajații potențiali și actuali cu dizabilități

• Nu există victimizare a angajaților care decid să ia acțiuni în temeiul actelor relevante

• Toți pașii practici rezonabili sunt parcurşi pentru a preveni discriminarea în forta de munca.

Se aplică legislația privind statutul egal organizaţiei dacă vinde

bunuri, furnizează servicii (chiar dacă acestea sunt gratuite), oferă cazare și servicii conexe sau desfasoara un program educațional. În contextul resurselor umane în care legea se va aplica probabil asigurarea de formare a voluntarilor de exemplu.

1.6  Organizarea sigură

Angajatorii sunt obligați să ofere un mediu sigur și sănătos locul de muncă și să se asigure că lor bunăstarea angajaților este protejată.

Legea este extinsă, dar pașii specifici pe care angajatorii trebuie să le ia includ:

• Pregătirea și menținerea unei declaratii de siguranța

• Evaluarea și minimizarea riscurilor

• Asigurarea unei sănătăţi adecvate şi instruire în materie de siguranță

• Asigurarea că demnitatea angajaților la munca este păstrată.

În plus, potrivit legii, angajaţii sunt protejaţi de victimizare sau penalizare, de exemplu daca au făcut o plângere despre un mediu de lucru nesigur.

1.7 Organizatia model

Cercetările arată că ceea ce atrage oamenii la angajatori nu sunt doar salariile și beneficiile discutate în  capitolul anterior decât despre  calitatea relatiei dintre organizație și angajații acesteia.

Persoanele fizice, plătite sau voluntare, trebuie să poată răspunde „da” la următoarele întrebări dacă vor fi angajat față de o organizație:

• Am încredere în oamenii pentru care lucrez?

• Mă mândresc cu ceea ce fac?

• Îmi plac oamenii cu care lucrez?

Acest capitol explorează crearea unui mediu de lucru în care oamenii se pot simți motivați și eficienți  în managementul performantei muncii. Subiectele de sprijin, supraveghere și evaluarea sunt acoperite, de asemenea ca invatare/dezvoltare, relațiile și munca în echipă. Linia  managerul/supervizorul joacă un rol cheie  când vine vorba de a scoate ce e mai bun in oameni.

1.8 Suport

Sprijinul și supravegherea sunt separate functii manageriale, dar suprapuse. Supravegherea se ocupă de activitatea  în sine, în timp ce sprijinul se ocupă de oamenii care o desfasoara.

Munca poate fi stresantă și eficienta trebuie găsita in modalități de a gestiona stresul în locul de munca. Managerii ar trebui, de asemenea să ofere lucrătorilor un cadru sigur în care pot discuta despre sentimentele lor despre munca, explorarea posibilităților de dezvoltare în carieră și discutați factorii care afectează munca. Managerii trebuie să recunoască asta , viețile personale pot și, ocazional, afectează viața profesională. Managerii trebuie sa trateze cu sensibilitate orice problemă personala de care devin conștienți și ajută la identificarea surselor de asistență.

Cu toate acestea, nu este rolul lor să se ocupe direct cu dificultățile personale ale angajatilor lor.

1.9 Supraveghere

Supravegherea este un procea  continu,  proces care implică observație, conversație, planificare și antrenament. Este vorba despre îndrumarea lucrătorilor de zi cu zi și anunțându-i dacă îndeplinesc așteptările, ambele în termenii a ceea ce se face și cum este făcut. Este recomandata acea linie,  managerii țin regulat (de exemplu, lunar) supraveghere unu-la-unu sesiuni cu tot personalul plătit (și cu voluntarii acolo unde rolul lor o justifică). Acestea ar trebui să aibă loc în privat. Ambii muncitori  iar managerul ar trebui să se pregătească pentru  sesiuni, care ar trebui să fie interactive și care ar trebui să acopere aspecte precum:

• Partajarea de informații despre muncă

• Monitorizarea și evaluarea muncii și performanţei

• Clarificarea priorităților

• Confruntarea cu probleme existente și potențiale

• Furnizarea de asistență.

Este util să folosiți un format structurat pentru a se asigura că supravegherile nu degenerează în sesiuni de acuzatii generale. Specific, acțiunile trebuie agreate și formulate; acestea pot fi folosite ca bază pentru următoarea sesiune, a cărei dată ar trebui setata la sfarsitul fiecaruia întâlnire. Sesiunile ar trebui să fie anulate doar în caz de urgență și, dacă da, ar trebui reprogramate rapid.

1.10 Supraveghere non-managerială

În unele cazuri,  supravegherea poate fi  asigurată de o persoană externă; de exemplu, pentru lucrătorii cu stres ridicat locuri de muncă bazate pe caz, cum ar fi terapeuții sau pentru managerii în cazul în care organul de conducere nu are capacitatea de a oferi un management suficient de  superizare. Astfel supravegherea poate fi costisitoare și pune întrebări complexe despre responsabilitate, confidențialitate, capacitatea de a afecta schimbarea, etc.  Alternative care ar putea fi considerate sunt  mentoringul si, de asemenea, grupuri de sprijin.

1.11 Evaluare

Sesiunile de evaluare tind să fie mai formale și durează mai mult pe termen lung,  decât sesiunile de supraveghere. Ele oferă o oportunitate de a întreprinde o performanță mai aprofundată, precum și discutarea cu salariatul cum se simte în legătură cu locul de muncă și organizația în ansamblu. Evaluările au loc în general spre sfârşitul  perioadei de probă și anual ulterior. Sunt conduse în mod normal de către manager împreună cu un alt membru al organului de conducere. Pregătirea eficientă, inclusiv sinceră, autoevaluarea de către salariat, este esenţială. Poate fi util să se întocmească un formular standard care trebuie completat înaintea ședinței de evaluare și să să fie folosit ca bază pentru discuții, care acoperă probleme precum:

Revizuirea muncii efectuate pentru  obiectivele stabilite la ultima evaluare

• Revizuirea fișei postului

• Învățarea și dezvoltarea contează

• Managementul și munca în echipă contează

• Probleme organizatorice mai ample

• Obiective pentru anul viitor

• Alte chestiuni relevante.

Este evident, dar… evaluarea ar trebui să se concentreze pe laude. În primul rând și în primul rând, recunoașteți realizările și punctele forte ale angajatului .

Este important să scrieți  rezumatul evaluării cu acțiuni convenite, care pot fi apoi semnate atât de manager, cât și de către angajat. Unele organizații aleg să combine aprecierile lor cu recenzii salariale. Organizațiile mai consacrate ar putea dori să ia în considerare utilizarea feedback-ului, în care feedbackul privind angajatul este căutat activ de la a gamă largă de colegi de muncă și chiar oameni externi. De asemenea, se pot gândi să folosească o abordare „competentă” pentru informarea evaluărilor de performanță și inițiative de învățare și dezvoltare.

2. Învățare și dezvoltare

Având o forță de muncă calificată, ambele plătite și neplătite (inclusiv organul de conducere), este un element critic al succesului în orice organizație. În plus, reținerea personalului poate fi îmbunătățită dacă organizația oferă oportunități de învățare continuă și dezvoltare. Este util să se folosească o politică care să se concentreaze pe utilizarea învăţării și procesele de dezvoltare, realizate în scopuri organizatorice. Lacunele identificate ar putea fi închise prin activități precum:

• Lectură planificată

• Participarea la conferință

• Cursuri de formare pe termen scurt

• Cursuri de formare pe termen lung

• Învățare la distanță

• Mentorat

• Coaching

• Rotația locurilor de muncă

• Sesiuni de grup facilitate.

Învățare și dezvoltarea inițiativelor pot fi costisitoare, atât în termeni de timp și bani. Este vital ca organizațiile sa aloce un buget și sa existe proceduri clare în pentru accesul şi evaluarea rezultatelor. Impartasind cunoștințe interne, colaborând cu persoane care au o idee asemănătoare cu organizatii sau oportunitățile  reduse de cost ar trebui să fie investigate înainte de a plăti sume importante de bani pe cursuri scumpe de formare.

Nu uitați că voluntarii probabil o să aibă nevoie și de pregătire.

Abilități și cunoștințele speciale, mai ales dacă este nevoie doar  pe termen scurt până la mediu, ar putea fi cel mai bine transmise de un voluntar adecvat cu experiență sau contractant extern .

3. Relațiile cu angajații

Trebuie depuse eforturi pentru a asigura relații pozitive cu un angajat :

• Evitați neînțelegerile

• Ajutati performanța individuală

• Asigurați o mai bună luare a deciziilor prin management

• Obțineți „buy-in” pentru management deciziilor

4. Comunicarea

Comunicarea internă este despre schimbul de informații și idei în curs de desfășurare între diferiți indivizi și grupări din organizare. Comunicarea bună este esențială pentru bunele relații cu angajații.

Informațiile trebuie să fie adecvate, exacte, clar prezentate, actualizate, în timp util și distribuite tuturor celor angajatilor relevanți pentru activitate. Poate fi transmisa prin întâlniri și prezentări față în față, pe aviziere, în buletine informative, prin e-mail, pe intranetul organizației, etc. În sfârșit, toți cei din organizație ar trebui să încurajați să ceară informații .

5. Consultanță

Consultarea angajaților este despre căutarea și luarea opiniilor a lucrătorilor dinainte luarea unei decizii. Se poate face prin întâlniri, chestionare, căsuțe cu sugestii, reprezentanți ai personalului, etc. Nu este vorba neapărat de angajati primind tot ceea ce cer, nici nu este despre deciziile de „ștampilare” care au fost deja realizate. Mai degrabă este  despre luarea deciziilor în cunoștință de cauză, adică bazată pe bogăția de opinii furnizate de angajati (precum și alte informațiile adunate). Cu toate acestea, nici o organizaţie nu trebuie să cadă în capcana „supraconsultare”.

5.1 Negocierea colectivă

Negocierea colectivă este un proces prin care angajatii negociază acorduri  colective cu angajatorul lor printr-un sindicat. Conform constituției, angajații au dreptul de a adera la un sindicat. Cu toate acestea, nu există nicio obligație legală asupra unui angajatorul să negocieze cu un sindicat în numele unui angajat cu excepția cazului în care  a convenit anterior, deci organizația dvs. trebuie să decidă dacă să încurajeze apartenența la sindicat și la ce sindicat(e) recunoaşte.

5.2 Munca în echipă

Pentru a profita la maximum de potențiale abilități ale fiecărui individ , lucrul în echipă este esenţial. Munca în echipă include relația dintre: lucrători individuali, grupuri mici de oameni, diferite departamente; voluntari și personal plătit; manageri și alți lucrători etc.

Munca eficientă în echipă se va întâmpla doar dacă majoritatea oamenilor au o dorință să coopereze și dacă există o viziune comună pentru organizaţie şi claritate cu privire la rolul fiecăruia în procese care lucrează spre realizare scopurile organizației. Conducerea este deci de importanţă primordială. Modalităţi în care un spirit de parteneriatul poate fi promovat includ:

• Optimismul

• Atitudinea “se poate face”

• Abordare realistă a problemelor

• Aprecierea diversității

• Cultură fără vina

• Politețe profesională

• Politica ușii deschise

• Întâlniri regulate ale echipei

• Implicarea în procesele de planificare

• Structuri adecvate de luare a deciziilor

• Urmărirea deciziilor.

6. Probleme si conflicte

Am acoperit capitolele anterioare îndeplinirea obligaţiilor legale şi încorporarea bunelor practici în funcția de resurse umane a organizației.  Cu toate acestea, lucrurile nu merg întotdeauna conform planului. Fiecare organizație va trebui uneori să facă față cu potențialele situatii dificile. Acest capitol arată că este foarte important să ne ocupăm de oricare problema la fel de eficient , posibil, pentru a le împiedica să se întoarcă în conflicte majore care vor împiedica organizaţiei în atingerea scopurilor sale. Din păcate, greseala poate fi foarte costisitoare. Următoarele subiecte sunt acoperite: absență, performanță slabă, nemulțumiri, situații disciplinare/ concediere, hărțuire și a face față schimbării. În cele din urmă, problema persoanelor care părăsesc organizația, fie prin pensionare sau din alt motivul, este explorata.

Este ușor să te pierzi într-o  situație dificilă, pe care tu încerci s-o descurci. Caută sfaturi profesionale oriunde este necesar și în orice moment menține concentrarea asupra lor .

6.1 Rezolvarea problemelor și rezolvarea conflictului.

Toată lumea este diferită. Cu toate acestea, în cazul în care diferențele între oameni nu pot fi tratate satisfăcător, apar probleme. Problemele nu trebuie ignorate în speranţa că vor disparea, așa cum o fac rareori. În schimb, au potențialul de a deveni mult mai rele și devin conflicte majore. În mod ideal, problemele ar trebui să fie ‘nipped in the bud’ ( prinse in fasa) informal si pe cale amiabilă, în măsura în care împrejurările o permit. Trebuie avut în vedere faptul că prezentarea problemei nu este întotdeauna problema reală de bază și că nimeni nu are adevărul şi înţelegerea absoluta. Ca întotdeauna, comunicarea bună este vitală la manipulare problemelor și conflictelor. Dacă este posibil, oamenii ar trebui să încerce să-și rezolve diferențele în sine, sau cel puțin în casă. Acest lucru poate să nu fie întotdeauna posibil, însă, și ambii angajați si angajatorii își rezervă dreptul de a aduce părți externe în proces pentru a ajuta la rezolvarea conflictelor, cum ar fi mediatori, sindicate sau juridisti de profesie.

Tribunalul Muncii este instanța de ultima solutie in litigiile de munca.

6.2 Gestionarea absenței

Absența, mai ales dacă este  recurentă sau pe termen lung, este foarte dificilă de gestionat pentru organizații,  și suportă costuri organizaționale mari. Ea este deosebit de dificilă pentru organizațiile mai mici. Ar trebui puse în aplicare măsuri preventive în curs care să reducă stresul și sa promoveze sănătatea și bunăstarea angajaților, atât fizică cât și mentală. Sunt si alți factori care conduc la absenţă asupra căreia angajatorul poate exercită totuși puțin control. Dacă un angajat este absent, motivele pentru absența trebuie stabilite. Se datorează bolii? Dacă da, este un termen scurt de incapacitate cu o dată determinată de întoarcere? Acest lucru este relativ ușor de gestionat.

Chiar dacă este un motiv medical pe termen lung, poate angajatorul să sprijine revenirea angajatului la muncă? De exemplu, poate fi posibil a se face modificări la locul de muncă sau la mediul de muncă, sau angajatul poate beneficia de consiliere ?

Într-adevăr, acest lucru ar putea fi chiar o parte de obligația legală a angajatorului de a „oferi acomodare rezonabilă”.

Cu cât angajatul este mai absent de la serviciu, este mai puțin probabil ca el/ea să se întoarcă. Este foarte important, prin urmare, să păstrați contact cu angajatul în timp ce lipsește. Dacă problema nu poate fi rezolvată în  pe termen lung, poate exista un caz pentru concediere, dar aceasta ar trebui considerat doar ca ultima soluție. Trebuie amintit că chiar dacă un angajat este bolnav pe termen lung și nu primeste indemnizație de boală, angajatorul continuă să aibă obligații față de angajat până la încheierea contractului.

6.2 Gestionarea nemulțumirilor

Angajații pot initia o procedura de reclamație dacă au a problemă cu ceva în muncă care are  nu a fost abordată în mod adecvat prin supraveghere și sprijin. Este important ca principiile de dreptate naturală sa fie susţinute în procedura de reclamație. Încercările ar trebui să rezolve problemele informale în prima instanta. Toate părțile implicate should have a right to be heard and a right to be accompanied at any hearings, before any decisions are made.

Angajatorii au dreptul de a  concedia angajații pentru  abatere sau din lipsă de capacitate, competență sau calificări.

6.3 Gestionarea procesului de schimbare

Schimbarea are loc, mai ales în lumea cu ritm rapid în care organizațiile funcționează astăzi. Este benefic a crea în mod explicit o cultură a organizație  în care schimbarea este privită ca inevitabil și pozitiv. Ar trebui să fie amintit totuşi că mulţi oamenii experimentează frică și stres când schimbarea este discutată sau are loc.  Când se confruntă cu o scimbare potențială, răspunsul ar trebui să fie calm și rațional. Riscurile asociate odată cu modificarea ar trebui identificate, a gama de răspunsuri ar trebui să fie dezvoltate și o alegere informată ar trebui făcută despre un eventual răspuns sau abordare. Câteva schimbări necesită o acțiune aproape imediată din partea managementul organizatiei, pe când alele pot și ar trebui să aibă parte o mai mare implicare a angajatilor în căutarea soluțiilor. În orice caz, comunicarea sinceră și continuă cu angajatii este esențiala.

Schimbări bruște care provin din afara organizaţiei şi  care vor avea consecințe pe termen lung sunt deosebit de dificil de tratat. Un exemplu pertinent cu care se confruntă comunitatea și organizaţiile de voluntari în timpul  recesiunii economice este reducerea costurilor ca rezultat al veniturilor reduse, ceea ce ar putea duce la restructurari interne, fuziuni, inchideri, concedieri.

6.4 Redundanță

O sarcina munca a unui angajat poate fi realizată de altă persoană care este, de asemenea, capabilă să facă  alte lucrări pentru care salariatul nu este calificat sau instruit corespunzător.

A face disponibilizari este foarte stresant pentru angajat(i) în cauză, managerii. În plus față de costurile umane, costurile financiare ale concedirilor (chiar și la rata legală), și recrutarea și formarea de personal nou la o dată ulterioară, sunt mari. Angajatorii trebuie să epuizeze toate alternativele înainte mergând pe calea redundantei. Ei trebuie să se consulte cu personalul și trebuie să examineze modalități de prevenire sau limitarea concedierilor. Exemple de alternative ar putea include:

• Reducerea utilizării angajatilor prin agenție și freelanceri

• Eliminarea orelor suplimentare

• Reducerea salariilor

• Reducerea orelor lucrate

• Lucru cu normă redusă

• Oferirea de pauze de carieră/sabatice

• Redistribuire în altă parte în organizația (recalificarea unde necesar).

Dacă se decide că nu există opțiune  de a face  concedieri, conducerea trebuie să fie corectă.  Concedieri voluntarilor ar putea fi în  prima instanta. Trebuie să fie criterii obiective și justificabile pentru selectarea angajatilor care se vor confrunta cu concedierile. Unii oameni utilizează mecanismul „ultimul intrat, primul ieșit”, care, deși clar, este și foarte brut și nu se vor întâlni neapărat exigențele organizaționale. Alte persoane afirmă că vor „să se agațe de lei cei mai buni oameni”, dar acest lucru va funcționa numai dacă au performanțe robuste date de management. O alternativă este draftul planuri de restructurare și aranjare interviuri cu angajaţii cărora locurile de muncă le sunt în pericol pentru noile locuri de muncă disponibile. Oricare ar fi mecanismul  urmat, este esențial să comunicati cu personalul pe tot parcursul procesului.

6.5 Gestionarea pensionării

Nu mai există o vârstă implicita de pensionare, decat varsta la care se poateobtine un drept la pensie. Este foarte recomandat deci ca organizaţiile sa precizează în contracte vârsta la care se află în mod normal angajaţii care ar trebui să se pensioneze, altfel ar putea fi obligat să angajeze pe cineva pe termen nelimitat.

Dacă ambele părți vor să lucreze  să continue dincolo de vârsta normală de pensionare și nu există  bariere externe care împiedică acest lucru, nu există nici un motiv pentru a forța pensionarea. Situația ar putea fi revizuită  pe o bază bianală sau anuală. Ca atât de mult identitatea individului este legată de cea a organizatiei, este imperativ ca procesul de pensionare sa fie tratat cu tact și înțelegere, pentru ca oamenii să poată pleaca pe o notă pozitivă și cu demnitate. Angajatorii ar trebui să ia în considerare oferta asistață pentru planificarea pensionării,  cumpărarea unui cadou de pensionare și organizarea un eveniment care să marcheze ocazia. Este o idee bună să aveți o politică pentru a se ocupa de pensionarea de  voluntari de asemenea, în special pentru organizații cu voluntari în vârstă.

6.6 Plecarea voluntara

Primele trei motive pentru oameni părăsesc voluntar un angajator sunt: lipsa oportunităților de promovare; o  lipsa de pregătire și dezvoltare; și o relație proastă  cu managerul lor. Pentru a maximiza reținerea personalului, organizațiile trebuie să lucreze la satisfacerea nevoilor angajatilor lor. Circumstanțele se schimbă și personalul inevitabil pleacă din când în când. Este crucial ca această etapă finală a  procesul de angajare sa fie bine gestionat.Este o idee bună pentru manager să susțină interviuri de ieșire cu oricare angajat care pleaca (lucru obișnuit cu voluntari pe termen lung) în ultima zi de muncă. Scopul interviurilor este să le înțelegem experiență de a fi lucrat pentru organizaţie şi motivele pentru plecarea lor, precum și afirmarea contribuției pe care au adus-o la organizatie. O decizie buna ar fi o discutie despre cât de mult din informațiile culese în timpul interviului pot fi reintroduse în organizatie.  Este important să se elaboreze o politică privind darea de referințe. Nu uitați să mențineți un anumit nivel de contact  cu foștii angajași când pleacă,  adăugându-i pe listele de corespondență, invitându-i la evenimente, inclusiv sociale, etc.

De ce să nu întocmești o listă de verificare a tuturor lucrurilor pe care trebuie să le faceti când cineva vă părăsește organizația?